Smart Architects

— Насколько эффективно происходит трансляция бизнес-стратегии в конкретные решения? Как отслеживается прогресс в достижении бизнес-целей?

 — Какие компетенции являются ключевыми для всей организации? Как организационная структура поддерживает достижение бизнес-целей?

 — Что требуется для принятия решения? Насколько точна, актуальна и непротиворечива информация, на основании которой принимаются решения?

 — Могут ли информационные технологии стать драйвером роста компании либо кардинального пересмотра бизнес-модели?

— Насколько прозрачной представляется вся цепочка создания ценности организации: от исследования рынка и разработки продукта (услуги) до отгрузки товара (предоставления услуги) потребителям и послепродажного обслуживания?

– Насколько непротиворечивы и актуальны источники формирования управленческой и финансовой отчетности? Как контролируется полнота данных в источниках информации?

– Является ли система KPI инструментом трансляции стратегии на операционный уровень, а также механизмом оценки эффективности бизнес‐процессов?

– Как эффективно управлять инвестициями, на операционном уровне отслеживая от них отдачу? Не придется ли полностью перестраивать существующую бизнес‐модель после успешного выхода на рынок очередной «подрывной инновации»?

– Существуют ли единые методики определения взаимосвязи между целевыми объемами выпуска и требованиями к технологии (состоянию мощностей), чтобы корректно рассчитать потребности в модернизации инфраструктуры?

– Насколько применимы «what if» сценарии для моделирования изменений в компании в результате применения конкретной корпоративной политики? Как оценить ценность применения конкретных, в том числе финансовых, политик компании?

– Как описать целевое состояние компании, чтобы более точно спланировать направления и взаимосвязи между элементами трансформации? Что взять за основу, эталон, справочную модель при построении целевого состояния компании?

– Крупные трансформации планируются, опираясь на определенные промежуточные состояния, что выдвигает дополнительные требования к координации. Какими элементами описать эти промежуточные состояния, чтобы точнее коммуницировать ценность?

– Как управлять взаимозависимостями между проектами? Какой проект и в какой степени влияет на ту или иную бизнес‐цель либо на ту или иную бизнес‐функцию компании?

– Насколько управление портфелем ИТ‐проектов «вписано» в управление инвестиционной деятельностью? На основании чего осуществлять приоритезацию проектов?

– Надо ли управлять требованиями в рамках всего портфеля или достаточно только в рамках конкретного проекта? Как осуществлять мониторинг реализации требований с учетом их возможного изменения?

– Существует ли привязка ИТ‐стратегии к бизнес‐целям, которую можно оценить в количественном или качественном выражении?

– Как правильно подойти к управлению портфелем ИТ‐активов c точки зрения затрат, сроков эксплуатации и рисков? Как управлять жизненным циклом технологий и распределять среди них инвестиции?

– Существуют ли явные разделения полномочий и описание процессов деятельности подразделений бизнес‐анализа, проектного офиса, ИТ‐архитектуры, разработки, эксплуатации и сопровождения ИТ‐сервисов? Можно ли назвать их работу сплочённой и нацеленной на общий результат?

– Насколько необходим единый источник актуальной информации обо всех ИТ-элементах и их взаимосвязи с элементами бизнеса? Актуален ли вопрос стандартизации, и стандартизация каких областей принесет наиболее ощутимый эффект в кратчайшие сроки?

– Когда пора начинать строить сервисно‐ориентированную организацию? Какие ИТ‐сервисы будут поддерживать бизнес в будущем с учетом его трансформации? Есть ли понимание, какие компетенции необходимы для предоставления этих сервисов?

– Что такое практика управления корпоративной архитектурой? Из каких элементов она состоит и для чего нужен тот или иной элемент? С чего начать при построении этой практики?

– Что корпоративному архитектору нужно знать о бизнесе вообще и деятельности отдельных подразделений в частности? Какие компетенции для архитекторов наиболее критичны? Насколько осведомленными должны быть архитекторы о технологических трендах и инновациях?

– Какие артефакты должна создавать практика управления корпоративной архитектурой? Что может служить основой для создания непротиворечивой «картины» всей организации?

– Насколько критично использование инструмента управления архитектурой предприятия? Как после внедрения развивать применение инструмента и стоит ли подключать подрядчиков к его использованию?

– В чем взаимосвязь между практикой управления корпоративной архитектурой и практикой управления архитектурой решений?Правильно ли в качестве основы для архитектуры решений и их развертывания использовать практику управления архитектурой предприятия?