Бюро трансформации бизнеса Smart Architects

— Насколько эффективно происходит трансляция бизнес-стратегии в конкретные решения? Как отслеживается прогресс в достижении бизнес-целей?

— Какие компетенции являются ключевыми для всей организации? Как организационная структура поддерживает достижение бизнес-целей?

— Что требуется для принятия решения? Насколько точна, актуальна и непротиворечива информация, на основании которой принимаются решения?

— Могут ли информационные технологии стать драйвером роста компании либо кардинального пересмотра бизнес-модели?

— Насколько прозрачной представляется вся цепочка создания ценности организации: от исследования рынка и разработки продукта (услуги) до отгрузки товара (предоставления услуги) потребителям и послепродажного обслуживания?

— Насколько непротиворечивы и актуальны источники формирования управленческой и финансовой отчетности? Как контролируется полнота данных в источниках информации?

— Является ли система KPI инструментом трансляции стратегии на операционный уровень, а также механизмом оценки эффективности бизнес-процессов?

— Как эффективно управлять инвестициями, на операционном уровне отслеживая от них отдачу? Не придется ли полностью перестраивать существующую бизнес-модель после успешного выхода на рынок очередной «подрывной инновации»?

— Существуют ли единые методики определения взаимосвязи между целевыми объемами выпуска и требованиями к технологии (состоянию мощностей), чтобы корректно рассчитать потребности в модернизации инфраструктуры?

— Насколько применимы «what if» сценарии для моделирования изменений в компании в результате применения конкретной корпоративной политики? Как оценить ценность применения конкретных, в том числе финансовых, политик компании?

— Как описать целевое состояние компании, чтобы более точно спланировать направления и взаимосвязи между элементами трансформации? Что взять за основу, эталон, справочную модель при построении целевого состояния компании?

— Крупные трансформации планируются, опираясь на определенные промежуточные состояния, что выдвигает дополнительные требования к координации. Какими элементами описать эти промежуточные состояния, чтобы точнее коммуницировать ценность?

— Как управлять взаимозависимостями между проектами? Какой проект и в какой степени влияет на ту или иную бизнес-цель либо на ту или иную бизнес-функцию компании?

— Насколько управление портфелем ИТ-проектов «вписано» в управление инвестиционной деятельностью? На основании чего осуществлять приоритезацию проектов?

— Надо ли управлять требованиями в рамках всего портфеля или достаточно только в рамках конкретного проекта? Как осуществлять мониторинг реализации требований с учетом их возможного изменения?

— Существует ли привязка ИТ-стратегии к бизнес-целям, которую можно оценить в количественном или качественном выражении?

— Как правильно подойти к управлению портфелем ИТ-активов c точки зрения затрат, сроков эксплуатации и рисков? Как управлять жизненным циклом технологий и распределять среди них инвестиции?

— Существуют ли явные разделения полномочий и описание процессов деятельности подразделений бизнес-анализа, проектного офиса, ИТ-архитектуры, разработки, эксплуатации и сопровождения ИТ-сервисов? Можно ли назвать их работу сплочённой и нацеленной на общий результат?

— Насколько необходим единый источник актуальной информации обо всех ИТ-элементах и их взаимосвязи с элементами бизнеса? Актуален ли вопрос стандартизации, и стандартизация каких областей принесет наиболее ощутимый эффект в кратчайшие сроки?

— Когда пора начинать строить сервисно-ориентированную организацию? Какие ИТ-сервисы будут поддерживать бизнес в будущем с учетом его трансформации? Есть ли понимание, какие компетенции необходимы для предоставления этих сервисов?

— Что такое практика управления корпоративной архитектурой? Из каких элементов она состоит и для чего нужен тот или иной элемент? С чего начать при построении этой практики?

— Что корпоративному архитектору нужно знать о бизнесе вообще и деятельности отдельных подразделений в частности? Какие компетенции для архитекторов наиболее критичны? Насколько осведомленными должны быть архитекторы о технологических трендах и инновациях?

— Какие артефакты должна создавать практика управления корпоративной архитектурой? Что может служить основой для создания непротиворечивой «картины» всей организации?

— Насколько критично использование инструмента управления архитектурой предприятия? Как после внедрения развивать применение инструмента и стоит ли подключать подрядчиков к его использованию?

— В чем взаимосвязь между практикой управления корпоративной архитектурой и практикой управления архитектурой решений? Правильно ли в качестве основы для архитектуры решений и их развертывания использовать практику управления архитектурой предприятия?