Архитектура предприятия
как инструмент трансформации государственных организаций

Максим Арзуманян
Архитектура предприятия, являясь дисциплиной комплексного управления, способна объединить усилия различных управленческих дисциплин и техник и предоставить целостный взгляд на организацию как на объект изменений
Непрерывные изменения среды (экономической, социальной, технологической, конкурентной) и необходимость для организаций адаптироваться к ним формируют новую управленческую задачу: постоянное перепроектирование организации и реализация изменений. Эта задача сопряжена как с новыми возможностями, так и со значительными рисками.

Возникают такие понятия как «Digital», «Digital Transformation», «Internet of everything», «BYOD» и др., которые предполагают радикальные изменения деятельности организаций (в том числе и государственных), основанные на применении новых инфокоммуникационных технологий. Развитие этих технологий открывает все больше новых возможностей для реализации изменений. В информационной экономике именно инфокоммуникационные технологии являются основным драйвером создания новых ценностных предложений и конфигураций ценности.
В работе «Leading digital» выделяют пять типов трансформации, основанных на применении новых технологий, от изменения ценностного предложения до полной перестройки всей отрасли (например, издательское дело, индустрия музыки, отрасль телекоммуникаций).
К тому же, сами изменения носят новый характер, и для их реализации требуются не последовательные шаги по заранее созданному плану («водопадный подход»), а гибкие методы, постоянный анализ внутренней и внешней среды, регулярная корректировка требований и состава работ. Интерес к гибким подходам (agile) изначально возник в IT отрасли, а теперь проявляется и в управленческих дисциплинах, в том числе в архитектуре предприятия (enterprise architecture).
Способность к изменениям становится ключевым навыком в вопросах достижения эффективности государственного управления.
Обеспечение способности постоянно меняться требует четкой структуризации управления. Наличие практики управления архитектурой предприятия становится базисом для реализации «гибких» проектов, предоставляя базу знаний для принятия решений и интегрируя все инициативы на едином ландшафте.

Большинство крупных организаций уже осознают свою потребность в применении методов и технологий архитектуры предприятия, а в сфере государственного управления архитектура предприятия закрепилась на уровне государственных стандартов во многих зарубежных странах, в качестве примера можно привести Federal Enterprise Architecture (FEA) в США.
В полной мере ценность архитектуры предприятия раскрывается тогда, когда задачи сфокусированы на проведении изменений.

Успешные организации управляют бизнес-трансформацией с позиций целостного восприятия организации и внешней среды, в которой ключевым элементом является архитектура предприятия, тесно связанная с другими управленческими дисциплинами.

Архитектура предприятия позволяет создать набор моделей организации: дорожные карты, модели «как есть» (as is), модели «как должно быть» (to be), каждая из которых имеет своих заинтересованных сторон (stakeholders) и соответствует задачам различных менеджеров в принятии управленческих решений.

Также архитектура предприятия аккумулирует информацию в виде списков, матриц и моделей различных управленческих дисциплин, применяя соответствующие EAM-инструменты (Enterprise Architecture Management Tools). Одной из особенностей таких инструментов является единый репозиторий объектов, за счет которого осуществляется хранение целостной и непротиворечивой информации.

Управление рисками или оценка готовности к переменам — отдельные техники, являющиеся частью цикла разработки архитектуры и их результаты, представленные в определенных матрицах и моделях, являются основой для принятия решений о целесообразности проектов развития.

Взаимодействие различных дисциплин происходит в рамках методов (процессов) управления архитектурой. Одним из таких методов является Architecture Development Method (ADM), лежащий в основе наиболее распространенного стандарта (framework) в области архитектуры предприятия The Open Group Architecture Framework (TOGAF).

Согласно TOGAF, управление трансформацией организаций на основе архитектуры предприятия подразумевает несколько основных этапов:

  • проектирование;
  • планирование изменений;
  • реализацию изменений;
  • поддержку перемен;
  • анализ результатов.

Так построены и основные итерации цикла разработки архитектуры TOGAF ADM.
Итерации цикла разработки архитектуры (TOGAF ADM)
В ADM предусмотрено применение таких методов и техник как: «управление требованиями», «оценка возможности бизнес-трансформации» (business transformation readiness assessment), «планирование на основе способностей» (capability based planning) и др. Также в ADM предусмотрена интеграция с дисциплинами «управление портфелями», «управление проектами», «управление разработкой программных продуктов» и другими.

Оценка возможности бизнес-трансформации позволяет оценить готовность компании к изменениям. Техника включает в себя несколько шагов: выявление факторов готовности к изменениям, определение уровней зрелости факторов, сопоставительное измерение факторов и планирование миграции (перехода).
Таким образом, оценка возможности изменений является частью процесса проектирования изменений с применением архитектурного подхода.

Значительную роль в трансформации предприятий играют также методы и подходы в области управления проектами, а также управления изменениями (поддержка перемен). Обеспечить технологический потенциал для перемен, зачастую, недостаточно.

Так, в работе «Enterprise Transformation Architecture» авторы предлагают модель трансформации, основанную на применении четырех моделей зрелости:

  • зрелость бизнес-процессов;
  • зрелость практики управления проектами;
  • зрелость поддержки реализации программ (program governance);
  • зрелость практики управления человеческим ресурсами.
При этом подчеркивается, что обрести действительную гибкость организация может при условии одновременного развития по всем четырем шкалам уровней зрелости.
В методологии архитектурного бизнес-инжинирнга (АБИ) основными составляющими проектов преобразования также являются: проектирование эффективных моделей, управление проектами и целевыми программами внедрения оптимизированных моделей и управление изменениями.
Основные составляющие проекта преобразования в методологии АБИ
Пунктирные стрелки на рисунке указывают на то, что происходит взаимодействие всех видов деятельности, реализующих преобразования в организации.
Таким образом, архитектура предприятия является необходимым элементом осуществления последовательной трансформации государственных организаций, в том числе при переходе к методам «электронного управления».
За счет применения принципа «трансформация на основе моделей» можно значительно снизить риски неверных решений, предоставить инструмент коммуникации и способствовать единому пониманию ситуации всеми заинтересованными сторонами.

При этом, следует отметить, что стратегическая и операционная эффективность, достижение которых возможно за счет применения архитектуры предприятия, зачастую не являются приоритетом. Так, в одном из последних исследований в качестве проблемы отмечается «низкий приоритет задачи повышения качества и эффективности государственного и муниципального управления».
Литература

[1] Westerman G., Bonnet D., Mcafee A. Leading Digital, Turning Technology Into Business Transformation. Harvard Business Review Press. Boston. Massachusetts, 2014. P. 303.

[2] Ross J.W., Weill P., Robertson D.C. Enterprise architecture as strategy: creating a foundation for business execution. // Harvard Business School Publishing. Boston, Massachusetts. 2006. P. 241.

[3] Lankhorst M. Enterprise Architecture: Key to Successful Business Transformations // Bizzdesign blog, 2014 URL: http://blog.bizzdesign.com/enterprise-architecture….

[4] Кудрявцев Д., Арзуманян М., Григорьев Л. Технологии бизнес-инжиниринга: учеб. пособие. — СПб.: Изд-во Политехн. ун-та, 2014. C. 427.

[5] Zhurakovskaya L., Mitra A., Gupta A. The Enterprise Transformation Architecture (ETA) // BPTrends, 2015 URL: http://www.bptrends.com/the-enterprise-transformat….

[6] Григорьев Л. Ю., Арзуманян М. Ю., Кудрявцев Д. В., Прокопеня К. А. Подходы к реализации проектов преобразований организаций в методологии архитектурного бизнес-инжиниринга (АБИ) компании БИГ в сравнении с ADM TOGAF // XVII Научно-практическая конференция "Инжиниринг предприятий и управление знаниями (ИП&УЗ — 2014)", М.: МЭСИ, 2014. С. 88−96.

[7] Трутнев Д. Р., Чугунов А. В. Развитие электронных услуг и методов "электронного управления": вопросы оценки эффективности реализации проектов // Информационные ресурсы России. 2014. № 5 (141). С. 5−10. URL: http://elibrary.ru/item.asp?id=22 409 968.